Neue Forschungsergebnisse zeigen eine Diskrepanz zwischen dem, was die Generation Z tatsächlich am Arbeitsplatz will, und dem, was ihre Vorgesetzten glauben, dass sie wollen. Da die Generation Z zunehmend in die Arbeitswelt eintritt, werden hier die wichtigsten Herausforderungen und Lücken aufgeführt, die Führungskräfte angehen sollten, um ihre neueste Generation von Arbeitnehmer:innen zu unterstützen.
Wer ist die Generation Z?
Die Generation Z (Gen Z) ist eine der wichtigsten Triebkräfte des Wandels am heutigen Arbeitsplatz. Definiert als die Generation der zwischen 1997 und 2012 Geborenen (die im Jahr 2023 zwischen 10 und 25 Jahre alt sind), ist die Gen Z mit Smartphones und sozialen Medien aufgewachsen, zusammen mit den damit verbundenen Annehmlichkeiten und Schwierigkeiten. Sie sind oft die Trendsetter, die Trendmacher, die Beeinflussten und die Einflussreichen.
Für die Gen Z ist es nichts Neues, ihre Stimme und die ihnen zur Verfügung stehenden Technologien zu nutzen, um die Welt um sie herum zu gestalten. Da die Gen Z jedoch in eine durch die Pandemie dramatisch veränderte Arbeitswelt eintritt, stellt sich die Frage, wie sich ihr Einfluss auf den Arbeitsplatz auswirkt und wie ihre Führungskräfte einen Raum schaffen können, in dem sie sich entfalten können.
Wir haben uns direkt an die Quelle begeben und Gen Z befragt, um ihre Ansichten besser zu verstehen. Wollen sie wirklich alles haben? Was können wir von dieser Generation über die Zukunft der Arbeit lernen? Eine neue Studie von Deloitte Digital geht genau dieser Frage nach.
Wie das Sprichwort sagt: „Man kündigt nicht seinen Job, man kündigt seinen Chef“. Falls sich für Sie in Ihrer Arbeit mit der Generation Z Wege kreuzen, möchten wir Sie ermutigen, weiterzulesen und zu erfahren, wie Sie eine gesunde und erfolgreiche Arbeitserfahrung für sich, Ihre Mitarbeiter:innen und Ihre Kund:innen schaffen können.
Wo fehlt es der Gen Z und ihren Vorgesetzten an Übereinstimmung?
Unsere Untersuchung hat ergeben, dass es eine Reihe von Bereichen gibt, in denen die Arbeitnehmer:innen der Generation Z und ihre Vorgesetzten gemeinsame Prioritäten haben, aber auch eine Reihe von Bereichen, in denen sie sich unterscheiden. Beide Gruppen legen zum Beispiel Wert auf die Pflege von Arbeitsbeziehungen, Flexibilität am Arbeitsplatz und mehr. Trotz dieser Übereinstimmungen zeigen die Umfragedaten auch Herausforderungen zwischen der Generation Z und anderen Generationen auf. Diese Erkenntnisse bieten eine große Chance für Verbesserungen und bilden die Grundlage für die Entwicklung fruchtbarer Beziehungen.
DIE DREI GRÖßTEN HERAUSFORDERUNGEN FÜR GEN Z UND IHRE FÜHRUNGSKRÄFTE
1. WIDERSPRÜCHLICHE ANSICHTEN ÜBER DIE BEDEUTUNG VON EMPATHIE
Gen Z Arbeitnehmer:innen legen großen Wert auf das Einfühlungsvermögen ihrer Vorgesetzten und betrachten es als Voraussetzung für Engagement bei der Arbeit. Eine Vielzahl der Vorgesetzten hingegen legen nicht so viel Wert darauf, ihren Mitarbeiter:innen Empathie zu zeigen.
According to our research, Gen Zers ranked empathy as the second most important trait in a boss, while bosses ranked it, on average, a distant fifth. Unseren Untersuchungen zufolge stuft Gen Z Empathie als zweitwichtigste Eigenschaft einer Führungskraft ein, während Führungskräfte sie im Durchschnitt erst an fünfter Stelle nennen.
Wir sprachen mit Clara, einer Schichtleiterin aus Illinois, die unsere Umfragedaten wiederholte, als sie ihre Erfahrungen bei einem großen Großhandelsunternehmen beschrieb. In unserer Mitarbeiter:innenbefragung wurde die Frage gestellt: „Fühlen Sie sich respektiert?“, und ich dachte mir: „Nein! Ich habe nie diesen Respekt bekommen, da das Management eher eine ‚Mach deinen Job und erledige deine Arbeit‘-Mentalität hat“, sagte sie. Sie hatte das Gefühl, dass der Schwerpunkt mehr auf Produktivitätsmaßnahmen als auf ihrer Person lag.
2. ABWEICHENDE ANSICHTEN ÜBER DIE AUSWIRKUNGEN DER ARBEIT AUF DIE PSYCHISCHE GESUNDHEIT
Arbeitnehmer:innen der Gen Z haben das Gefühl, dass sie am Arbeitsplatz nicht die erforderliche Unterstützung für ihre psychische Gesundheit erhalten, und glauben, dass ihre Vorstellungen darüber, wie sich die Arbeit auf ihre psychische Gesundheit auswirkt, von denen ihrer Vorgesetzten abweichen.
Unsere Umfrage ergab, dass weniger als die Hälfte der Generation Z Arbeitnehmer:innen angibt, dass ihre Führungslraft ihnen dabei hilft, ein gesundes Arbeitspensum aufrechtzuerhalten, und 28 % sagen, dass sie wegen ihrer Führungskraft schonmal mit ihrer psychischen Gesundheit zu kämpfen hatten.
Wir sprachen mit Alexa, einer technischen Kund:innenbetreuerin, und sie erzählte uns, wie leicht die Arbeit zur Belastung werden kann - vor allem, wenn man von zu Hause aus arbeitet. „Ich möchte die Arbeit bei der Arbeit lassen und nicht das Gefühl haben, darüber nachdenken zu müssen; ich möchte mich nicht überwältigt fühlen“, sagte Alexa. Ihr Arbeitspensum wirkt sich auf Ihre psychische Gesundheit aus. Alexa glaubt, dass Führungskräfte den Gen Zern helfen können, ein gesundes Arbeitspensum aufrechtzuerhalten, indem sie sie unterstützen und zielgerichtete Gespräche über ihre Karrieren, Interessen und Fähigkeiten führen.
3. UNTERSCHIEDLICHE ANSICHTEN ÜBER DIE BEDEUTUNG DER ARBEIT FÜR DIE PERSÖNLICHE IDENTITÄT
Arbeitnehmer:innen der Generation Z und ihre Vorgesetzten messen der Arbeit als Teil ihrer Identität unterschiedliche Werte bei.
Unsere Untersuchung ergab, dass 61 % der Gen Z, die bereits berufstätig sind, der Meinung sind, dass die Arbeit einen wichtigen Teil ihrer Identität ausmacht, während 86 % der Führungskräfte sagen, dass die Arbeit einen wichtigen Teil ihrer Identität ausmacht.
Steve, ein Vertriebsmitarbeiter, erzählte uns, dass der Übergang ins Berufsleben nicht nur Auswirkungen darauf hat, wie er seine Zeit verbringt, sondern auch auf grundlegende Teile seiner Identität. „Ich kämpfe viel mit der Idee 'Du bist nicht dein Job', denn wenn ich all diese Stunden in der Woche in meinem Job arbeite, wo ist dann mein Job in meinem Leben? Zuerst dachte ich, mein Job sei nur ein Gehaltsscheck, aber jetzt ist er vielleicht etwas mehr“, erzählte er. Wie Steve stellen viele Gen Zers die Rolle der Arbeit in ihrer Gesamtidentität in Frage, während es für ihre Führungskräfte viel klarer ist, dass die Arbeit in der Tat ein wichtiger Teil ihrer Identität ist.
Weitere Bereiche, in denen es an Abstimmung mangelt, sind Belohnungen und Anerkennung sowie Schulung/Weiterbildungen.
Ohne eine konzertierte Anstrengung, die Bedürfnisse und Motivationen von Arbeitnehmer:innen der Generation Z wie Clara, Alexa und Steve zu verstehen, riskieren Vorgesetzte den Verlust von Mitarbeiter:innen und eine erhöhte Fluktuation. Die Bewältigung dieser Herausforderungen ist von entscheidender Bedeutung, um der Belegschaft der Generation Z dabei zu helfen, produktiv, engagiert und mit ihren Rollen und Teams verbunden zu bleiben.
Was können Führungskräfte tun, um die Lücke zur Generation Z zu schließen?
Diskrepanzen zwischen Führungskraften und ihren Gen-Z-Mitarbeiter:innen können in eine von drei Kategorien eingeteilt werden: Wissens-, Abstimmungs- oder Umsetzungslücken. Eine Wissenslücke beschreibt, dass Vorgesetzte nicht ganz verstehen, was die Gen Z will. Eine Abstimmungslücke beschreibt, dass Vorgesetzte verstehen, was die Gen Z will, aber anderer Meinung sind. Eine Umsetzungslücke beschreibt, dass beide Gruppen sich einig sind, dass eine Veränderung notwendig ist, aber es an Klarheit darüber mangelt, wie diese Veränderung umgesetzt werden soll.
Jede dieser Lücken hat unterschiedliche Auswirkungen darauf, was Führungskräfte und Arbeitnehmer:innen der Generation Z tun können, um sie zu schließen.
Our research reveals that more than 7 in 10 bosses are excited about the ways the workplace will change as Gen Z makes up an increasingly greater portion of it. So, what can a leader do to bridge these gaps? Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass mehr als 7 von 10 Führungskräfte von den Veränderungen am Arbeitsplatz, die sich ergeben, wenn die Generation Z einen immer größeren Anteil daran hat, begeistert sind. Was also kann eine Führungskraft tun, um diese Lücken zu schließen?
- Neugierig werden. Führen Sie mit Ihren Mitarbeiter:innen ähnliche Forschungsarbeiten durch, um herauszufinden, was ihre Erfahrungen verbessern und insbesondere das Vertrauen der Generation Z stärken würde.
- Verbinden. Schaffen Sie bewusst und gezielt Möglichkeiten zur Verbindung zwischen Mitarbeiter:innen der Generation Z und anderen Generationen.
- Gemeinsam gestalten. Mehr als vorrige Generationen möchte die Generation Z, dass ihre Stimme gehört wird. Sie möchte die Möglichkeit haben, eine Zukunft zu gestalten, die sie sinnvoll finden. Nutzen Sie ihre Energie und Problemlösungsfähigkeiten.
- Eine Kultur des Reverse-Mentorings aufbauen. In vielen Unternehmen gibt es in der Regel ältere Mitarbeiter:innen, die als Mentoren für die Generation Z fungieren. Auf die gleiche Weise können Führungskräfte eine Kultur fördern, in der die Generation Z ihren Mentoren als umgekehrte Mentoren zur Seite steht, um diesen erfahreneren Mitarbeiter:innen zu helfen, die Generation Z besser zu verstehen.
- Influencer Fragen. Nutzen Sie einflussreiche Mitglieder der Generation Z innerhalb und außerhalb Ihrer Organisation, um Ideen zu testen und die zukünftige Kultur der Belegschaft zu gestalten.
Was kommt als nächstes?
Jede Herausforderung und jede Lücke stellt eine Gelegenheit dar, Verbindungen zu knüpfen – eine Chance, gemeinsam den Arbeitsplatz der Zukunft zu gestalten. Vor allem können wir nicht sagen, dass die Generation Z alles will, aber wir können sagen, dass sie so gesehen werden will, wie sie wirklich ist, gehört und unterstützt werden will und den Raum und die Möglichkeit haben will, sich bei der Entwicklung ihrer persönlichen und beruflichen Persönlichkeit zu entfalten. Um mehr darüber zu erfahren, wie Führungskräfte Maßnahmen ergreifen können, um die Erfahrungen der Generation Z am Arbeitsplatz zu verbessern und wie Sie diese Forschungsergebnisse anwenden können, um Ihre generationenübergreifenden beruflichen Beziehungen zu verbessern, lesen Sie den vollständigen Bericht unten.
Amelia Dunlop ist Chief Experience Officer bei Deloitte Digital, wo sie Unternehmen dabei hilft, ihre schwierigsten Probleme anzugehen und erfolgreiche Strategien zu entwickeln, die Innovation, Kreativität und digitale Strategie kombinieren. Amelia ist außerdem die Autorin von "Elevating the Human Experience: Three Paths to Love and Worth at Work" und Co-Autorin von "The Four Factors of Trust: How Organizations Can Earn Lifelong Loyalty"—beides Bestseller. Sie erhielt vom Consulting Magazine den Top Women in Technology Award 2020 für herausragende Innovation.
Michael Pankowski ist Analyst bei Deloitte Digital. Er ist Vordenker zum Thema Generation Z und Mitautor des Buches Engaging Gen Z: Lessons to Effectively Engage Generation Z Via Marketing, Social Media, Retail, Work, and School. Er hat auf globalen und nationalen Konferenzen wie PRWeek Connect, PRDecoded und SportsPro OTT Summit USA Vorträge zum Thema Generation Z gehalten, und seine Meinungsführerschaft in diesem Bereich findet sich in Ad Age, PRWeek, Forbes, Insider und Money.com.
Geordie Marriner ist Senior Consultant bei Deloitte Digital. Er hat Erfahrung in menschenzentriertem Design, Endnutzerforschung sowie Analyse und Reporting. Geordie hat einen MS in Design Innovation und einen MBA von der Northwestern University.
Steven Hatfield ist Principal bei Deloitte Consulting und fungiert dort als globaler Leiter für die Zukunft der Arbeit. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Beratung globaler Organisationen zu Themen wie Strategie, Innovation, Organisation, Personal, Kultur und Wandel. Hatfield verfügt über umfangreiche Erfahrung darin, die aktuellen Trends, die die Zukunft der Arbeit, der Belegschaft und des Arbeitsplatzes beeinflussen, in die Tat umzusetzen.
Kristin Starodub ist Principal im Bereich Human Capital von Deloitte. Sie entwickelt und liefert große, komplexe, globale Lösungen zur Transformation von Human Capital und Workforce Experience, indem sie moderne Technologielösungen für die Belegschaft strategischer nutzt.
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Das will die Generation Z wirklich bei der Arbeit